太仓代替体检代检

在改革重组的进程中，作为中国能建西北电建旗下的子公司，拥有60年底蕴的国有火电施工企业，曾经在祖国的电力建设事业中创造了辉煌的业绩，如今在企业转型升级的大棋局中，公司统一思想理清思路，以“稳中求进”为工作总基调，以保增长为第一要务，坚持“抓市场开发，抓项目履约，确保员工队伍和谐稳定”的工作思路，坚定信心谋发展，凝心聚力闯市场，多措并举强管理，改革创新多元发展，全面完成了2018年度各项经营目标。

半年工作会

深耕细作稳步改革 推进企业可持续发展

2018年为中国能建自上而下的改革年，力度之大前所未有。

2018年5月，中国能源建设股份有限公司8家新设（重组）公司挂牌成立，标志着中国能建组织结构调整重组工作的阶段性目标初步实现，企业改革开启新征程。火电施工企业转型升级不断提速，自觉融入深化国企改革大环境，主动适应电力体制改革新形势，持续深化公司体制机制改革势在必行。

作为西北电建旗下子公司，公司强化大局意识、责任意识，全力支持中国能建、西北电建各项改革工作的开展，为西北电建和新成立的西北建投、西北城建输送人才。

干部大会

2018年4月-12月公司召开干部大会5次。根据领导班子频繁变动的实际，公司及时调整和落实领导班子分工负责制，修订领导班子分工相关文件，确保了各项工作有序高效推进。公司坚持“党管干部党管人才”的原则，严格执行干部任用原则和程序，干部体系整体结构进一步优化，形成专业人才序列、二级单位中层序列、后备干部序列、中层干部序列四级干部培养、晋升体系。为确保全员队伍稳定，公司广开言路，多次召开信访维稳专题会，部署重大节日、重要会议以及阶段工作中存在的不稳定因素排查工作，多方听取各个层面的意见和建议，及时解决问题，化解矛盾，确保企业内部和谐稳定。

赴检修运维公司调研

2018年10月, 根据西北电建内部改革方案的要求，公司与检运公司重组整合，公司领导班子第一时间调研座谈，了解生产经营情况，宣传改革重组政策，听取员工的意见建议，适时制定并发布重组整合实施方案，基本完成人员管理、业务管理、项目履约等接管和管理，确保改革平稳过渡，为做大、做强、做优西北电建检运业务，提升发展质量铺路搭桥。按照中国能建“两协议一清单 一付款”考核目标要求，完成“三供一业”移交考核任务。完成宏远物业、信德、职工技协和秦昌管道公司的工商注销；通过内部退养、解除合同、转岗分流、劳务输出等途径安置人员。结合市场开发和业务转型工作需要，对内部机构、人员、资源及时调整，进一步理顺了工作机制，提升了工作效率。

经营工作视频会议

公司外抓市场，内抓管理，各项改革工作稳步推进，确保了改革期间市场开发稳中向好、工程项目履约良好、企业队伍持续稳定。

眼睛向内查短板 有的放矢强管理

改革的目的是让企业瘦身健体轻装上阵，新班子不做表面文章，沉下身子抓市场，直面问题狠抓经营管理。

经营工作会议

在2018年一季度经济分析会上，公司负责人王晓平开诚布公的说，“本次会议就是要实实在在的把公司的家底交给大家，让大家充分认识到公司的现状。各个基层单位是否把一季度的经营情况放到了全年的大盘子中进行考虑？有没有切实可行的对策？”主管经营工作的柳伟副经理强调：“对指标无动于衷，无盘点分析，无得力措施，且束手无策的二级单位，要重点考核，通报批评。”从二季度开始，三公司按季度在OA平台上公示各二级单位季度经营活动分析报告，评优选差。

家底薄，就要在转型升级提质增效上想办法，为此，公司在贯彻落实上级改革新理念、新思路、新制度的同时，认真落实经营管理“三本书”，对在建项目经营巡查，重点巡查经营状况不理想或有潜亏风险的项目。公司总经理、党委副书记赵海鹏强调：“各基层单位要扎扎实实做好成本管控，最大限度降低成本。做好公司经营大数据的积累，总结各个项目亮点，收集并加以分析利用，提升公司整体经营管理水平。公司通过巡查，倒逼各二级单位领导班子成员、经营人员结合工作实际，针对存在的问题，拿出切实有效的解决方案和措施，努力完成阶段乃至全年任务。”公司通过悉心把脉，对症下药，敢于革除陈腐的思想观念，改掉管理环节上暴露出来的不细不严的弊病，以完成的工作量定收入。增强索赔意识，加大变更索赔及工程款回收力度，注重过程资料收集，最大限度争取合同外费用，确保工程项目盈利。通过经营活动分析会和经营巡查等形式，深入对比、分析各项数据，深究问题根源，梳理风险点，经营管控能力有效提升。2018年洛阳万众、陕能商洛、陕能麟游、中煤北二和中煤大屯工程同时进入施工高峰期，公司以直管项目和综合工程公司、专业公司管理的项目为抓手，用重点项目保增长，圆满完成项目竣工结算目标。

有限公司经营管理工作专题调研

对于结算工作复杂而且难度很大的项目，公司在施工过程中进行业务指导，确保施工图部分结算不发生漏项、漏量等问题，保证认价不低于购买价。做好委托签证的资料依据，保证资料的详实、可靠。对工期拖延、土建前期施工造成的机械、人工、材料投入增大、增量增补等问题重点突破，对合同条款不合理的地方加强交流沟通。项目结合实际情况，发掘索赔点，搜集索赔资料，编写索赔报告。

在建项目想方设法优化吊装方案，减少机械使用费用。如在燃机设备安装过程中，技术人员对消音器吊装及空气过滤装置安装进行吊装优化创新，节约了租用大型吊车的费用，在降低施工成本的同时大大提高了工作效率，实现了坚持技术创新，向技术要效益的管理理念。境外项目为节约项目建设成本，通过分析人员需求、严控采购标准、减少分包成本、协调短租相邻中国单位机械等手段，加强了对施工建设的经营管控。专业公司管理的项目盈利水平显著提高，工地亏损大幅减少。各工程公司管理项目点多面广，情况复杂，全员直面市场，诚信履约，克服人员、资金、力能紧张等困难，确保各项目按节点有序推进，为公司管理转型迈出了坚实的步伐。

经营活动分析暨结算收款专题视频会议

要成功实现改革重组，离不开安定团结的企业内部环境，公司通过多种方式有效防范风险和控制风险。结合市场开发、经营管理等工作实际，严格落实风险预评估机制，形成了由多部门共同参与的常态化风险评估体系，有效的防范了潜在风险。受国家政策影响，钢材价格大幅上涨，经多次与业主沟通，涉及价差问题的项目都与业主已达成初步协议，为后续合同外索赔创造了条件。

交流访问

工程分包是项目履约的重要环节，公司从分包队伍准入、分包招标、合同签订、考核、过程管理等方面加强管控。针对当前分包履约过程中存在的常见问题，修订分包合同模板、《工程分包管理办法》、《合同管理办法》、《分包项目农民工工资发放监督管理办法》、《创新价值分配管理办法》等7项制度。制定了《劳务用工管理办法》，规范劳务用工管理，依法合规经营能力不断提升。针对合同工工资发放不及时的情况，5月出台合同工工资发放管理办法，以便掌握分包队的资金流向，将法律服务融入公司经营管理过程。督导各二级单位严格监管合同工工资发放工作，并把该项工作落实情况作为经营巡查的重点内容进行检查。根据遗留问题处理进度，将恶意讨薪的分包单位列入公司“黑名单”，禁止二级单位以本单位或项目名义向分包商或其供应商提供任何形式的担保或证明。为维护项目管理稳定局面，麟游项目部及时制定了《陕西麟游项目部劳务用工工资发放监督管理办法》，向项目部全体外包单位和专业公司进行了宣讲，并于2018年3月起实施。

诚然，在改革重组的进程中，从要素驱动向效率驱动和创新驱动转变，上下必须统一思想，强化执行落实。成立的四家综合工程公司提高站位、登高望远，积极适应市场发展形势，推动理念创新、业务创新和经营模式创新，不断提高管理水平，提升市场竞争力，坚决杜绝亏损现象，全力以赴做强做大，形成管理有序、运转高效、过程可控、效益突出的领军团队，引领和支撑公司转型发展。

当前，不断加快推动公司向管理型企业迈进，还有一个精细管理持续优化的过程，能否实现华丽转身，唯有用业绩说话，靠实力出彩，真正做到用制度管权、按制度办事、靠制度管人，确保各项制度贯彻执行到位，使项目管理合法、合规，确保企业改革任务顺利推进，进而实现让企业长足发展、让员工过上好日子的美好梦想。

文字：罗西京

总编：杨进军

编辑：井洁